长安汽车公司组织结构图_长安汽车公司组织结构图片

长安汽车公司组织结构图_长安汽车公司组织结构图片

       今天，我将与大家共同探讨长安汽车公司组织结构图的今日更新，希望我的介绍能为有需要的朋友提供一些参考和建议。

1.北京长安汽车有限公司的介绍

2.高分请懂CIS（企业形象设计）的朋友进来帮忙。

3.中国长安汽车集团有限公司电话是多少？

北京长安汽车有限公司的介绍

       北京长安汽车有限公司成立于2010年8月，位于北京房山区窦店高端制造业基地核心区内。作为长安汽车的北方战略基地，北京长安的产品涵盖了长安自主品牌新能源及中高档轿车B、C、CD/D、E四大平台、六大车系的十余款车型。

       北京工厂为长安汽车旗下高端工厂，主要生产CS75、CS95等车型。根据长安汽车之前计划，将推出CS75PHEV车型。

扩展资料：

       长安集团的新能源乘用车调整升级产业创新建设项目总投资4.39亿元，扩建面积6,255平方米。此项目地址位于北京长安公司现有厂区内，通过扩建现有新能源及试制车间等实现；

       其中包括新增工艺设备205台/套，新增工作人员500人，并对现有冲压、焊装、涂装、总装四个工艺环节进行技术改造，提高生产效率。项目完工后，可实现新增16万辆/年的新能源汽车产能，使北京工厂年产能提升至36万辆。

       人民网——长安北京工厂产能翻倍至36万 投产多款电动车

       人民网——北京长安汽车有限公司

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       问题一：企业组织结构的本质 企业组织结构的本质 就是 分工！！

        问题二：企业组织结构的含义是什么？ 企业组织结构的含义

        它是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、****以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

        企业组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

        企业组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

        1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

        2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

        3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

        从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

        4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

        在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键：业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。

        问题三：企业组织结构的核心内容是？ 答案是d

        （1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。

        （2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。

        （3）组织结构伐计的出发点与依据是企业目标。

        问题四：企业组织结构有哪些特点 组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

        组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、****以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

        主要包含内容如下：

        设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

        四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

        优化方法：

        第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

        第二，要分工清晰，有利考核与协调。

        第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合

        三个内容：

        （1）单位、部门和岗位的设置

        （2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定

        （3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定

        制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会

        基本配置：五种组织类型的特点

        （1）创业结构

        （2）机器官僚结构

        （3）专业官僚结构

        （4）事业部结构

        （5）特别结构

        组织架构

        （1）事业部式

        （2）管理的层级

        （3）控制跨度

        （4）流程集中性

        设计规范：

        （1）规范实施

        第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

        第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

        第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

        第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

        第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

        第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

        第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企......>>

        问题五：企业组织结构的体系 组织结构体系在企业生存中的重要作用是它给出了组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、****以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

        问题六：企业组织结构有哪些特点 1、工作专业化

        20世纪初，亨利?福特(Henry

        Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

        福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。我

        公司组织结构参考示意图

        们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

        工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

        20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

        通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

        组织结构示例(4)　　20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势.

        现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

        2、部门化

        一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmenta―lization）。

        对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂......>>

        问题七：1.企业组织结构的基本内涵？ 企业组织结构的基本内涵：

        企业组织结构是指企业组织为了有效地达到企业目标而筹划建立的企业内部各组成成份、上下左右间的领导与配合关系,它是结构和权力的有机结合体。企业组织结构的内涵,宏观方面,表现为企业组织和结构的性质;微观方面,表现为企业组织的构成要素和构成机理。合理优化的企业组织结构是保证良好的企业素质的重要前提和必要保障。

        问题八：企业组织结构的发展趋势 组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得?德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克?韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。 随着信息技术的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大 *** 了企业中信息的载体和运用主体―――组织的网络化发展。相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克?韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动......>>

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       恒兴 国际室内设计公司

       The Innovation Interior Design Ltd.

       一、企业宗旨 企业作为从事经营活动的社会单位，对内、对外、对社会、对国家都承担着责任和义务。企业宗旨是企业存在于社会的主要目的，意图和志向是企业的最高理想，因此，企业宗旨的设计必须能够显示企业的博大胸怀和远大志向。对内，他是引导和规范企业和企业员工的强大思想武器；对外，他是企业向社会发出的宣言和承诺，反映了企业存在的价值，是引导消费者和社会公众的一面鲜艳的旗帜。如：光明电力集团的企业宗旨：动力永恒，创造繁荣。表明光明的发展生生不息，通过提供源源不断的动力，为祖国、为社会、为人民带来繁荣、发展和幸福，这是光明人坚贞不渝的情怀，也是光明人崇高的精神境界。

        二、企业目标 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。在激烈的市场经济时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。上海大众的企业目标：不断创新。天津中远公司的企业目标：创国际一流企业，跻身世界500强。长安汽车的“三三三”目标:

        创造名牌，推出名人，争当知名企业的“三名企业”；

        降低成本，激活资本，以人为本的“三本主义”；

        用好权利，获取智力，开发潜力的“三力思想”。

        四通公司的企业目标：中国的IBM，世界的四通。方圆集团的企业目标：双业拓展，永创一流。表明方圆致力于建材主业和多经辅业的共同发展，并以创造一流企业为目标，显示了方圆人不甘落后，自强不惜的精神和永创辉煌的远大志向。

        三、企业使命 企业使命即企业应该承担的重大责任，使命感是激发自觉性的强大动力。如著名的蓝天集团就把“为社会进步注力，为员工生活添彩”作为企业的使命。以“二为”为蓝天企业的使命，是企业一种现实选择，也是企业实现宗旨和目标的根本保证，企业的发展要依靠企业的良好的社会环境，同时企业的发展也必须承担社会责任和义务，企业的发展是一种与社会、客户、员工的良性互动，相互协调、和谐共荣。

        四、企业作风 国有国风，家有家风，企业作风是思想上、工作上、生活上表现出来的态度、行为。良好的企业作风，能够协调企业的组织与管理行为，有助于建立科学、规范的企业运行次序，提升企业员工的工作境界，达到提高工作效率与经济效益的目的。

        部分企业的企业作风示例：海尔集团的企业作风：迅速反应，马上行动。长安集团的企业作风：今天的事今天完，明天的事今天想。

        五、 企业理念 企业理念即企业的理想、哲学与信念，是一个战略发展的主导思想，是指导和影响企业战略追求的灵魂，是企业理念识别系统的核心，他对企业精神、经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用，任何一个组织都要求有一个统一的理念来协调组织的行动，否则就会变成一盘散沙。开元集团的企业理念：戒满扬新，超越自我。满足而故步自封，满足而止步不前。惟有戒满扬新才能发展，超越别人是能人，超越自己是伟人。超越是开元发展的主旋律，开元在超越中永铸辉煌！

        六、企业精神 人活着，就要有一点精神，企业的存在和发展，企业员工群体也应该有一种精神——企业精神。

        企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，他以简洁而富有的语言形式加以表达，是企业文化的精髓。企业精神具有以下基本特征：企业精神是企业实现状况现有观念意识中积极因素的提炼；其次，企业精神是全体员工共同拥有的具有普遍掌握的理念；第三，企业精神反映了企业家的主导思想；第四，企业精神通常通过口号、短语、厂歌等明白表达出来。如：海尔的企业精神：敬业报国，追求卓越；红塔集团的企业精神：天有玉烟，天外有天；中国移动的企业精神：沟通从心开始。蓝天集团的企业精神：创优传承历史，创新成就未来。“创优”要求蓝天人从我做起，从现在做起，脚踏实地干好本职工作，创造一流的业绩；“创优”还要求蓝天人用一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的成就、一流的形象，传承历史的辉煌。“创新”是蓝天文化的灵魂，永不满足、失志进取的蓝天人，以创新为精神，以创新为意志，以创新为品格，成功后追求更大的成功，目标实现后追求更大的目标，蓝天人在不断的创新中，不断地创造历史。

        七、 企业的价值观 价值观是企业和企业员工共同的价值取向，他主要解决企业与员工、员工与企业的价值趋同与价值追求问题。法国组织行为学家w.塞尔兹尼克指出：“组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同，没有价值与价值的相融，难得行为与行动的统一，同时为了使组织能够续存，需要谋求个人价值和组织价值的平衡”。价值观展示企业的基本性格和经营宗旨；价值观决定企业的经营政策和战略目标；价值观左右企业员工的共同远景和行为规范；价值观影响企业的根本信念和发展航向。一些世界上著名的公司则用十分简洁的语句来表达其核心价值观：海尔的价值观：真诚到永远。摩托罗拉公司的核心价值观：保持高尚情操，对人永远尊重。

        八、 企业的文化系列价值观

        1、人才观 英才成就伟业、伟业造就英才。著名的泰罗定理告诉我们：最好的管理等于最好的制度加最好的人才。如：海尔集团的人才观：要“赛马”而不要“相马”。海尔认为，是不是真正的人才，不是靠上级主观即“相马”来确认的，而是在企业经营的竞争赛场上去比赛即“赛马”脱颖而出的。用人所长，容人所短，功不掩过。联想集团：不为学历重能力，不唯资历重业绩。

        2、服务观 市场竞争优势不仅来源于高品质的产品，更取决于高品质的服务，服务同样可以创造高附加值。高品质的服务是占领市场的通行证，产品占领市场，价值便能实现。服务可以创造顾客，满意的服务，可以创造满意的顾客，顾客的满意是最佳的广告、满意的顾客是最佳的推销员、好的服务是一种无价的感情投资，而他的产出却是有价值的。一汽大众的服务观：服务创造价值。中国电信：用户至上，用心服务。乐凯集团：追求满意服务，每天不断进步。科龙集团：顾客=同仁=家人。

        3、竞争观 是指企业和员工参与市场竞争所表现出来的对竞争的理解和观点。上海南汇电信的竞争观：领先一年，领先一个世纪；领先一步，海阔天空；今天的事今天做完，今天的事不放在明天做，明天太迟了；我们要经常与自己“过不去”，寻找工作的兴奋点，不断自我加压；协力+群力+合力=企业发展之魂。蓝天集团的竞争观：与同行一起成长。现代市场的竞争已有对抗走向统一、由竞争走向合作、由分化走向联合、由独占市场走向协作共赢，这是一种文明的竞争。“与同行一起成长”即体现了中国传统的儒家文化的特色，又体现了现代文明富有人性化的竞争观。

        4、发展观 发展是企业永恒的主题，停滞不前，终将被历史所淘汰。蓝天集团的发展观：激活资源，协同发展。寓意激活自然资源、人文资源，为企业的发展注入新的活力，为企业创新注入新的活力。

        5、危机观 世间有万物，人间有万事，不如意之事十之八九，可为什么有的人发展，有的人退却？有的企业兴旺发达，有的企业只是转瞬即失。企业衰败的原因多种多样，但衰败的企业却没有忧患意识，过于自信，生于安乐，死于忧患。比尔.盖次讲过：“越是成功越是感到自己不堪一击”正道企业集团把自己的企业的危机观定为：兴于忧患，衰于自满。

        6、管理观 企业文化在一定意义上讲也是一种管理文化。管理内涵丰富，涉及企业的方方面面以及管理制度的各个方面。华强集团的管理观：责任为大，绩效为天。表明企业以责任为中心，以绩效为核心作为管理价值理念。责任为大，体现管理的要旨是以责任为基础、以责任为核心。要求管理者和员工烙尽职守，尽职尽责，做好自己的事，未尽职尽责就要承担责任，体现了管理工作的责、权、利相结合的过程；绩效为天，体现企业的一切工作都以体现提高绩效为核心，企业存在的目的就是要达到永续经营的目标，就是要创造价值和价值增值。绩效为天表明管理以绩效为核心，建立评估体系、考核制度，并以绩效为标准聘岗、晋升、计酬，让绩效成为员工所求，进而达到永续经营的目标。

        7、质量观 指企业在商品和服务的质量标准意义等方面所持有的观点和态度。如：长安集团的质量观：优秀的产品一定是优秀的员工干出来的。蓝天集团的质量观：产品源于品格，质量源于素质。表面上看企业卖的是各种各样的产品，实质上企业出售的却是人品。所以海尔集团的总裁张瑞敏说：先卖人品，后卖产品。产品源于品格就是说，企业把企业的品格、员工的品格融入自己的产品中，把产品看作是企业的品格形象。一方面能增强产品的竞争力，另一方面，不断提升自身的素质。因为，品格高尚的企业，品格高尚之人，才能生产出最好的，最受欢迎的产品。质量源于素质：产品质量取决于生产过程、管理过程、流通过程等环节的质量，而最终取决于人的素质，只有把培养高素质的人才放在首位，造就一流的员工队伍，才能保证有一流的工作质量、一流的服务质量。

       8、安全观 企业在生产过程中，在人、才、物方面，对避免伤害、损失进而转危为安的观点和态度。三维集团的安全观：安全是天，生产是地；顶天立地，人企合一。正道集团的安全观：企业之本，生命之魂。

        9、环境观 是指企业对实现可持续发展，防止自然环境恶化，合理利用自然资源，改善人类劳动和生活的环境所持的观点。如：蓝天公司的环境观：善待自然就是善待自己。蛇口招商的环境观：创造最适合人类居住的地方。丰满电厂的环境观：青山翠滴，绿水溢彩。

        10、法律观 指企业在经营活动中注重守法经营，并且利用法律来维护自己的权益的观点和态度。市场经济就是法制经济，企业的经营活动必须以法律为基础，法律是天、是高压线。如：科龙集团的法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，挣做守法公民。

        此外，根据企业的需要，企业还可以制定：分配观、成就观、时间观、科技观、效益观、道德观、合作观、团队观、品牌观等。

        九、企业经营哲学 企业经营哲学是关于企业经营活动的思想、原则的概括，并不是对企业的每一项工作的具体规定。丰满电厂的企业经营哲学：外拓市场求发展，内聚合力增效益。表明了丰满电厂为了企业的发展，积极开拓市场，扩大自己在市场上的占有率，在激烈的市场竞争中取得优势地位的决心；内聚核心增效益，表明了丰满人心往一出想，劲往一处使，彼此团结协作，形成巨大合力。只有上下左右齐心协力，才能发挥巨大的能量，进而提高企业效率和效益，保证企业的目标顺利实现。

        十、企业道德 道德规范是企业员工的重要行为规范，道德行为的软约束与厂规厂纪的硬约束相配合，不但可以弥补硬约束难以面面具到的局面限，而切，能够使企业员工的行为自觉地指向目标的实现，成为企业不可以缺少的道德力量。如；联想的道德观：宁可损失金钱、不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同人；待人真诚坦率、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮钱。

       中国长安汽车集团有限公司****：公司电话010-68966537，公司邮箱cuihq@ccag.cn，该公司在爱企查共有3条****，其中有电话号码1条。

公司介绍：

       中国长安汽车集团有限公司是2005-12-26在北京市海淀区成立的责任有限公司，注册地址位于北京市海淀区车道沟10号西院科研楼南楼3层。

       中国长安汽车集团有限公司法定代表人周开荃，注册资本609,227.34万(元)，目前处于开业状态。

       通过爱企查查看中国长安汽车集团有限公司更多经营信息和资讯。

       好了，今天关于“长安汽车公司组织结构图”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“长安汽车公司组织结构图”有更全面的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。